第 3 节 如何一步步建立完整的企业绩效计划？

这一节我们讲如何制定绩效计划，??我们先来了解一个案例：

a公司是家电行业的领导厂家之一，长期依靠对产品质量销售??和生产的投入取得成功。随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，??构建了一定规模的研发团队。??

但是在绩效管理上，a公司还是继续采用以前的模式，??每年的年底和次年的年初都是公司绩效负责人石先生最紧张和头痛的时期，??总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部，在2~3个月的时间内，??石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，??经过自己的理解，加工将公司的目标分解为市场、研发、生产、财经??等体系的分目标，并要和这些体系的主管副总，各个职能部门经理分别进行一对一沟通达成一致。??最后总经理拍板，为了达成公司目标，哪些指标是最重要的，哪些是次要的，??各占多少权重指标值。??

研发体系很多工作难以量化，很多部门对石先生提出的指标有异议，??甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受，这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。??虽然这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、??市场营销供应链等专业知识，但还是被各个部门主管认为是外行，??绩效管理的达成率影响部门的考核，并直接和各个部门的奖金??工资挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值的设定都非常重视，??都从自己部门的角度出发，对指标的合理性进行可行性研究，尽量避免设置过高的绩效目标，??导致本部门最终的绩效考核分数不高。??

但是这些指标最终要石先生来综合衡量，??全靠石先生和各部门的诸侯并讨价还价确定，??有时候明明知道研发部门避重就轻的选择了一些好量化容易达到的指标，但苦于自己专业知识不够，??拿不出足够的理由来反驳，还好绩效目标终于定下来，对于这份自己都不太满意的计划，??各个副总部门经理总算没有意见，总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，??在各副总和各部门都达成一致的情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。

??每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效的数据，??计算出各大系统和各部门的绩效考核结果，通常情况下各个部门都能达到目标，??相应的每年的工资和奖金都稳步增长，一切都表明绩效管理制度似乎运行不错，??指标完成率在90~110%之间，并且每年的计划准确率都在提高，??但是公司总体目标却总是达不到，经理非常不满意。

一些目标，比如技术累计新产品竞争力，??竞争地位等转系目标，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。??为什么a公司各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢？??在哪些环节出了问题？

经过分析有以下几个原因：

一是公司总体目标不明确；??

二是总经理和各业务部门主管绩效管理意识不足，将绩效管理工作当！



 本章完

　

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